Una mala Estrategia, NO mejora con Marketing

El Marketing te permite amplificar un mensaje. Llegar con ese mensaje, y con tu propio punto de vista, al público que elijas. Su función es entender al cliente, generar la estructura de mensajes y contenidos con los que se desea llegar a ellos, y hacerlo por diferentes canales con el objetivo de aumentar el reconocimiento y alcance de la marca. Incluso, en muchos casos, es el responsable de diluir los “esfuerzos” que requieren las ventas, así no tendrás que volver a usar el término “fuerza de ventas”.

Es todo, y es suficiente. No le pidas más.

La estrategia es anterior al marketing, y es la responsable del éxito o fracaso de tu empresa. Es la base y punto de partida, pero no necesariamente rígida y estática. Tu modelo de negocios y tu producto son el resultado de la estrategia hecha realidad. Son la manifestación de la estrategia. Una buena estrategia, mal ejecutada, tiene solución. La ejecución impecable de una mala estrategia, es fracaso asegurado.

Misión, Visión y Estrategia

La declaración de visión de una empresa describe dónde quiere que se encuentre una comunidad en concreto (o el mundo) como resultado de sus servicios o solución (prefiero esta definición, antes que la tradicional basada en mirarse el pupo). Es la transformación del “hoy”, en el “después”, de acuerdo a tu punto de vista. Y tu misión es lograr esa transformación.

Tu estrategia, que es la elección deliberada de qué hacer, y qué no, para lograr tu objetivo, puede fallar por varios motivos, incluso la suerte puede que no te ayude.

Si bien, los datos, la experiencia, la práctica y la intuición son buenos aliados para el éxito de tu estrategia, por contrapartida, los sesgos cognitivos en la mayoría de los casos, son los responsables de los fracasos.

Un sesgo cognitivo es un efecto psicológico que produce una desviación en el procesamiento mental, lo que lleva a una distorsión, a un juicio inexacto, a una interpretación ilógica, o lo que se llama en términos generales irracionalidad, que se da sobre la base de la interpretación de la información disponible, aunque los datos no sean lógicos o no estén relacionados entre sí. En resumen, son algunas malas jugadas, o trampas, que nos hace nuestro cerebro cuando intentamos tomar decisiones.

Esos sesgos, suelen hacer estragos y es importante, al menos, conocerlos e interpretarlos. Te vas a sorprender de cuantas veces has caído en alguno de ellos al momento de decidir algo.

El otro gran problema con las estrategias, es perseguir el objetivo equivocado, o incluso, no tener ni idea de que se quiere lograr o a dónde se quiere llegar.

El propósito te ayuda a definir lo que hacés, cómo lo hacés y para quién lo hacés. Pero tú propósito, no es el propósito de tu empresa, y tampoco el de los integrantes de la misma. El propósito está más allá de lo que se conoce hoy, del status quo, de las herramientas, de las soluciones disponibles, del mercado. Es un lienzo en blanco.

Que tu negocio tenga un propósito, y que personalmente creas en el mismo, hace que no seas un mercenario tratando de aprovechar alguna oportunidad pasajera para ganar dinero. Es el horizonte, una guía o un destino. Pero no significa mas que eso. Puede cambiar o mutar. Es posible que en el camino cambies de idea.

Un marco para crear una estrategia sólida

El marco “Playing to Win” es una metodología desarrollada por A.G. Lafley, ex CEO de Procter & Gamble, y Roger Martin, ex decano de la Rotman School of Management. Esta metodología se centra en ayudar a las empresas a definir estrategias claras y efectivas para ganar en el mercado.

El marco “Playing to Win” se basa en responder cinco preguntas interrelacionadas que guían a las empresas a través del proceso de toma de decisiones estratégicas:

1. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?

Esta es la visión general de lo que la empresa quiere lograr. Define el propósito y la ambición de la empresa en el mercado.

2. ¿Dónde vamos a jugar?

Define en qué segmentos del mercado, geografías, canales o grupos demográficos la empresa competirá. Ayuda a las empresas a focalizar sus esfuerzos en áreas donde pueden tener una ventaja competitiva.

3. ¿Cómo vamos a ganar?

Establece cómo la empresa creará una ventaja competitiva en los lugares donde ha elegido jugar. Define la propuesta de valor única que la empresa ofrecerá.

4. ¿Qué capacidades deben estar en su lugar?

Identifica las habilidades, tecnologías, procesos y otras capacidades que la empresa necesita para ganar en los lugares elegidos. Estas capacidades deben alinearse con la propuesta de valor y ser difíciles de replicar por los competidores.

5. ¿Qué sistemas de gestión son necesarios?

Define los sistemas internos, estructuras organizativas, métricas y procesos que apoyarán y medirán las capacidades. Asegura que la empresa tiene las estructuras adecuadas para ejecutar la estrategia de manera efectiva.

El marco “Playing to Win” destaca la importancia de tomar decisiones claras y deliberadas en cada etapa del proceso estratégico. En lugar de tratar de ser todo para todos, las empresas deben elegir dónde jugar y cómo ganar, y luego alinear sus capacidades y sistemas para ejecutar esa estrategia de manera efectiva. Es un enfoque práctico y orientado a la acción que ha sido utilizado con éxito por muchas empresas líderes en todo el mundo.

¿Qué tendría que ser cierto? (WWHTBT)

Roger Martin destaca que, en lugar de centrarse en “lo que es cierto”, es más valioso preguntar “¿Qué tendría que ser cierto?”. Esta pregunta permite a los equipos de gestión considerar múltiples posibilidades y evaluar la viabilidad de una estrategia antes de su implementación.

Beneficios de WWHTBT:

1. Ayuda a descomponer el análisis en lógica y datos: En lugar de mezclar lógica y datos en un solo análisis, WWHTBT permite a los equipos acordar primero la lógica de una elección y luego determinar qué datos son necesarios para validar esa lógica.
2. Centra la atención en crear el futuro: Mientras que “lo que es cierto” se enfoca en el presente, WWHTBT anima a los equipos a imaginar y trabajar hacia futuros deseables.
3. Facilita la evaluación continua de la estrategia: Una vez definido el WWHTBT para una estrategia, se convierte en una herramienta para monitorear y evaluar la validez de esa estrategia a lo largo del tiempo.

Aplicación en el Marco “Playing to Win”:

• Al definir una estrategia, en lugar de debatir sobre lo que es cierto o no en el presente, los equipos deben preguntarse qué tendría que ser cierto para que una estrategia propuesta tenga éxito.
• Por ejemplo, al decidir “Dónde jugar”, en lugar de debatir sobre la viabilidad actual de un mercado, se podría preguntar: “¿Qué tendría que ser cierto sobre este mercado para que sea una elección atractiva para nosotros?”.
• Al responder a “¿Cómo vamos a ganar?”, en lugar de discutir si una propuesta de valor es actualmente atractiva, se podría preguntar: “¿Qué tendría que ser cierto sobre nuestros clientes y competidores para que esta propuesta de valor sea ganadora?”.

Una vez que se ha definido y acordado el WWHTBT para una estrategia, es esencial revisar regularmente si esas condiciones siguen siendo ciertas. Si alguna de las condiciones ya no es válida, es una señal de que la estrategia necesita ser revisada o ajustada.

En resumen, “¿Qué tendría que ser cierto?” es una herramienta poderosa que permite a los equipos de gestión pensar de manera más abierta y constructiva sobre las estrategias, centrarse en crear el futuro y asegurarse de que sus estrategias sigan siendo relevantes y efectivas a lo largo del tiempo.

Explorar y Explotar

Las tecnologías y las herramientas disponibles actualmente, junto a los nuevos paradigmas que han transformado la manera en que interactuamos, hoy te dan la posibilidad de validar un nuevo punto de vista con una gran audiencia (prácticamente desde tu habitación), verificar si existe un mercado para la solución que estás proponiendo, desarrollarla, lanzarla y comenzar a vender a tus primeros clientes, sin incurrir grandes costos ni riesgos. En definitiva, explorar.

Muchos de los nuevos emprendimientos han nacido de esta manera, pero luego se estancan, y no dan el salto a la etapa de explotación. O por el contrario, hay grandes empresas que en muchos casos lanzan nuevos productos sin pasar por la etapa de exploración arriesgando demasiado.

Muy pocos logran hacer ambas cosas de manera constante y en simultáneo dentro de una misma organización, como propone el modelo de organización ambidiestra, que permite innovar con menos riesgos.

Los ejecutivos deben mirar constantemente hacia atrás, prestando atención a los productos y procesos del pasado, al mismo tiempo que están mirando hacia adelante, preparándose para las innovaciones que definirán el futuro.

Este acto de equilibrio mental es uno de los desafíos gerenciales más difíciles: requiere que los ejecutivos exploren nuevas oportunidades incluso mientras trabajan diligentemente para explotar las capacidades existentes, y no sorprende que pocas empresas lo hagan bien. Explorar y Explotar. Estos términos se han aplicado en varios contextos, incluyendo el modelo de organización ambidiestra.

En el contexto del modelo de organización ambidiestra, explorar se refiere a la exploración de nuevas oportunidades y opciones de crecimiento, mientras que explotar se refiere a la maximización del rendimiento a partir de los recursos y capacidades existentes. Una organización ambidiestra trata de encontrar un equilibrio entre explorar y explotar, es decir, trata de ser capaz de innovar y adaptarse a nuevas oportunidades mientras mantiene el rendimiento a niveles óptimos.

El modelo de organización ambidiestra es un enfoque para la estructuración y gestión de las empresas que se centra en la capacidad de la organización para ser flexible y adaptarse rápidamente a los cambios del entorno. Este modelo plantea que las empresas deben ser capaces de «explorar» nuevas oportunidades y «explotar» sus recursos y capacidades existentes de manera eficiente al mismo tiempo.

Para recorrer esos caminos vas a necesitar estrategia. La estrategia no es un checklist de tareas. No es una fórmula, o una receta, que pueda llevarte directo a lograr tus objetivos. Es uno de esos términos que se repite en permanentemente en la bibliografía de negocios, y muchas veces no termina de ser comprendido del todo.

La estrategia no funciona de manera independiente o separada de otros conceptos o principios, como los valores o la misión.

La estrategia es una serie de acciones meditadas que planeas ejecutar para lograr un objetivo, y está sujeta a otras variables y a tus valores.

En el caso de que tu objetivo fuese simplemente hacer dinero, y sin principios o valores de por medio, podrías lograrlo vendiendo drogas, creando una empresa, buscando un trabajo en relación de dependencia, estafando y robando, o incluso secuestrando personas.

En una empresa, la estrategia va de la mano de la misión, de la visión y de los valores. Implica decidir de manera previa, que acciones ejecutar para lograr un objetivo, en base a la experiencia, contexto, limitantes, y restricciones. Es la ruta que decidís previamente tomar para llegar a destino. Es el vehículo con el que vas a intentar lograr tus objetivos.

A veces estrategia se confunde con la idea de encontrar una receta, o pasos, que aseguren lograr el objetivo. Eso es factible únicamente en condiciones dónde NO existe COMPETENCIA.

Una ama de casa que compra un postre y sigue los pasos que indica la caja, obtiene el mismo resultado y logra su objetivo, al igual que otras miles de personas que hacen exactamente lo mismo en cualquier lugar del planeta. Una lista de elementos para llevar de viaje, te dan la posibilidad de cumplir el objetivo de que no olvides nada. Pero eso no es estrategia.

En cambio, en una competencia deportiva o en un mercado, solamente uno puede terminar en el primer lugar, y aquí es dónde entra en juego la estrategia, el camino o las acciones que elijas, deben permitirte llegar al objetivo antes que tu competidor.

Aquí, en todo caso, es probable que gane el que se desvíe del “checklist”. El más rápido, ágil, atento o creativo. De igual manera la suerte a veces juega su rol también.

Todas las marcas tienen un punto de vista

Desde un «punto de vista» particular y diferenciador surge tu promesa (o la de tu marca) hacia el mundo, que deberás cumplir con tu producto, que no es otra cosa que el vehículo mediante el cual tu cliente va a lograr su objetivo. Ese objetivo que prometiste que ibas a ayudarles a lograr. Finalmente, tu modelo de negocio, es el que hace posible que puedas seguir cumpliendo esa promesa en el largo plazo.

Con el tiempo y el aprendizaje, las tres variables o aristas del “triángulo”, se van a ir retroalimentando entre ellas con los datos que obtengas en el camino, y todo se comienza a sincronizar cada vez mejor. En todo momento deberás mantener en claro que cosas son experimentos, y cuales ya están lo suficientemente maduras como para enfocarte en optimizarlas. Explorar y Explotar. Siempre.

Un «punto de vista» consiste en enmarcar un problema y su solución desde una nueva perspectiva. Pero siempre como resultado de un proceso de análisis estratégico y de exploración. Sobre esa nueva perspectiva se deberá crear luego toda la arquitectura de mensajes y contenidos de la marca. Desde esa perspectiva única surge tu diferenciación. Todos tus contenidos se deben definir y crear luego de definir el marco o relato de base, no antes. Un relato basado en el «Qué, Cómo, Para Quién y Porqué».

Generar una perspectiva única es lo que te permite salir del juego de comparativas genéricas como «más», «mejor», «menos». Se puede encontrar un nuevo «POV» cambiando el tema o enfoque de una categoría, el resultado, la audiencia o simplemente destacando alguna singularidad.

Tu punto de vista, debe ser la base para crear un relato integrador que presione hacia adentro y hacia afuera. El marco inicial y dinámico de una historia para contarte y contar, valiéndose de frases, narrativas, lemas, mantras, simbología, banderas, metáforas, que permitan sustentar una creencia y un rumbo.

Modelos de negocio y estrategia

Muchas empresas simplemente nacen con alguien tratando de encontrar un mercado que esté dispuesto a pagar por lo que tienen para ofrecer. Si a esto le sumas la infinidad de mitos sobre emprendimiento que existen, el resultado es en muchos casos, emprendedores o empresarios que terminan teniendo que hacerse cargo de negocios muy diferentes al que soñaban al comienzo.

El modelo de negocio es la manifestación de la estrategia de la empresa.

Al final de cuentas, se pueden obtener $100.000 (en la moneda que prefieras) de muchas formas. Con un solo cliente que te pague ese monto, 4 clientes de $25.000, 100 de $1000 o 100.000 personas que paguen $1.

Eso es algo que se debe decidir y definir claramente lo antes posible, por que la estructura, los recursos, las habilidades, los canales, las relaciones que se necesitan para cada caso son muy diferentes.

Si te preguntás por el modelo de negocios ideal, la respuesta es que no existe. Lo adecuado es que construyas el modelo que considere todos los factores que sean importantes para vos, que se vea reforzado por tu habilidades, tu singularidad, y sea acorde a tus necesidades. Si estás cómodo relacionándote cara a cara con tus clientes, también podés crear un negocio exitoso, sin que debas convertirte en “Youtuber” para lograrlo. Tus habilidades, tu singularidad, tu personalidad, tus clientes, tu red de contactos, la forma en que te gusta trabajar, los riesgos que estás dispuesto a correr, el tipo de equipo que querés construir (o no construir), van a moldear en definitiva a tu modelo de negocios.

El modelo de negocios es la representación de tu estrategia

Activos y digitales

Cada modelo de negocio, es una combinación única de ilimitadas posibles maneras de hacer las cosas. En cualquier caso, intervienen canales de comunicación, canales de venta y canales de distribución. Cuando hablamos de canales de distribución, debemos pensar en un concepto amplio de cumplimiento y no en el viejo concepto de distribución atado a cuestiones físicas vinculadas a la manera en que se envían y distribuyen productos al mercado. En la actualidad, las empresas realmente innovadoras, han encontrado maneras mucho más eficientes y escalables de distribución mediante la digitalización. Al escuchar música en Spotify o ver películas en Netflix, estas empresas están entregando su propuesta de valor de manera digital, con la optimización que ello implica. Utilizan herramientas de producción digitales, para crear productos y contenidos digitales, para distribuirlos mediante canales digitales.

La distribución digital no es solo una cuestión de capricho o azarosa que una empresa pueda decidir unilateralmente que a partir de mañana sus clientes van a obtener o consumir de manera digital el producto o servicio. No es una decisión que se resuelva simplemente implementando una plataforma. Los clientes también deciden de que manera prefieren consumir un servicio. Algunos prefieren ver cine en casa y otros prefieren todavía ir a un recital en vivo o a la cancha de fútbol. Por lo tanto la decisión referente a los canales, no es unilateral ni un tema de tecnología. Hoy puedo vender entradas anticipadas en línea para un curso o evento presencial, y por el contrario, también es posible por contrapartida, cobrar mediante medios tradicionales el acceso a un programa de capacitación digitalizado que se consume en una plataforma digital. Al final, cada combinación es un modelo de negocios diferente, para el cual hay un mercado diferente. La innovación no se da solamente en el producto, sino que se puede dar en cada nueva combinación de variables posible.

¿Qué es un activo digital?. Existe consenso absoluto sobre que es un activo o un pasivo desde la perspectiva convencional. Sí, la definición esa que te enseñan en el secundario, y está anclada a la partida doble que ya tiene mas de 2000 años.

Googlear la frase “activo digital” no arroja nada de claridad al asunto y se pueden encontrar definiciones muy variadas y hasta contrapuestas. ¿Son las propiedades digitales un activo?. ¿Crear una cuenta en una red social es crear un activo?. En todo caso lo que logres hacer con esa cuenta o con esos seguidores, es un activo si tiene el potencial de producir ingresos en el futuro, pero de lo contrario, es una pérdida de tiempo y energía. Incluso en el caso en que efectivamente permitan generar ingresos en el futuro, el criterio de “propiedad o derecho” aún sigue siendo difuso.

Las nuevas herramientas y tecnologías a las que podemos acceder, no son activos por si solos, sino que se convierten en activos para una empresa en el grado en que la misma logre aprovecharlos como recursos para crear valor.

Blockchain, inteligencia artificial, herramientas NO CODE para crear software de todo tipo, entre otras tantas. No funcionan de manera diferente a cualquier pieza de código libre que se utiliza y aprovecha para crear una nueva pieza a partir de la combinación de estas. Solo son tecnologías que están ahí, disponibles para que alguien las tome, combine y agregue algunas capas para utilizar en su beneficio propio.

De hecho, en la actualidad hay más de una opción para cubrir cualquier necesidad y desde cierta perspectiva tiene más valor lo que se logra hacer con una herramienta que el acceso a la tecnología que hay detrás de ella.

Las empresas interactúan con clientes, proveedores, partners, y cualquier persona del planeta, mediante canales de comunicación, de venta y de distribución. Canales en los que el concepto actual de “propiedad” ya no tiene que ver con la propiedad o acceso al canal, sino que está vinculado al valor que se logra crear a través del mismo.

Una marca no es un logo, un logo es un simple símbolo que te recuerda la experiencia que te haya brindado la marca en el pasado por cualquiera de los canales y puntos de contacto mediante los cuales hayas interactuado con ella, incluso en el caso de que no seas un cliente. Al final del día, es toda la experiencia que hayas tenido con la misma e incluso su compromiso con el futuro. Esa experiencia ya no tiene ningún valor en función de los bienes o recursos la misma posee, sino en el uso que la marca haga de los mismos. La marca tiene valor en función de lo que opinen y decidan sus clientes, y en función de las personas que se vinculan a ella de diferentes formas.

Cuando los recursos para crear valor que emplea una empresa, se pasan al bando de lo digital, comienzan a operar reglas nuevas. Se eliminan los costos marginales y todo comienza a quedar patas para arriba. Desaparece la escasez de la manera en que la conocemos.

El concepto tradicional de propiedad también se resiente, por que tener la propiedad de una máquina en el pasado te brindaba el derecho a utilizarla y se lo quitaba al que no la tenía. Y la persona que la operaba era fácilmente reemplazable. Pero hoy pueden utilizar el mismo “software” o la misma tecnología millones de empresas de manera simultánea y el único límite es la creatividad de lo que logre hacer cada usuario o marca con esta. A esto se refería Douglas Rushkoff con “Programa o serás programado”.

La simple capacidad de operar las tecnologías disponibles a tu favor, hoy genera una tremenda ventaja con respecto a aquellas personas, e incluso organizaciones, que no tengan la habilidad de hacerlo. Por ejemplo, la calidad del video con el que una empresa llega a su público, a pesar de que todas tienen acceso a las herramientas para crear videos y canales para distribuirlos. La manera en que se comunica un operador mediante chat, a pesar de que cualquiera puede tener un chat en su sitio web. Tener una cuenta en una red social es muy diferente a lo que se puede lograr con esa cuenta.

En definitiva, lo que hoy define si estamos ante un activo digital o no, es casi exclusivamente la capacidad de crear valor en el futuro que tenga el mismo y libertad con la que se pueda acceder y hacer uso de este sin riesgos.

El creador de una nueva herramienta, posee un activo en la medida de que otros puedan aprovecharla como fuente de creación de valor. Y quien tenga el conocimiento para crear valor con esa herramienta, aunque no posea su “propiedad”, también puede crear activos derivados sin ninguna limitante. Por otro costado un video viral, no representa desde mi perspectiva, un activo digital en cuanto no haga posible la creación de valor en el futuro.

Blockchain hoy nos da la posibilidad de atribuir propiedad a cualquier pieza digital, pero la propiedad de algo que nadie quiere no es un activo. Por su parte, el título digital que representa la propiedad de un bien físico, tampoco tiene valor si se desvincula al bien que representa.

Una porción de software libre, al que cualquiera puede acceder, tiene un enorme valor para quien es capaz de aprovecharla en el desarrollo de una nueva solución, a pesar de no tener su propiedad de la manera en que hoy la conocemos.

Una organización que cuenta con la propiedad de una herramienta, incrementa su valor en función del valor que le permite crear a sus usuarios con ella. Ya que en el mundo digital no hay costos marginales, cuanto más personas utilicen esa herramienta, y les permita generar activos derivados a partir de ella, el valor crecerá exponencialmente pero no sus costos.

Esto cambia todo lo que aprendimos, todos los paradigmas, todo lo que nos enseñaron sobre escasez. Me animo a recomendar, y con toda confianza, que dejes de preocuparte por la propiedad de lo digital, y comiences a pensar en que es lo que podes lograr con lo que ya está disponible.

Por estos días, es clave poder entender cuales son aquellas cosas (y cuales no) que están allá afuera, disponibles para todo el mundo que podemos tomar y convertir en “enanitos” que trabajan 24×7 para nuestra marca o negocio.

¿Para qué los sistemas?

Los sistemas permiten eliminar las principales limitaciones a las que se enfrenta el crecimiento de cualquier negocio. Se convierten en la principal prioridad una vez que se logra validar el modelo de negocio.

Los sistemas brindan eficiencia, automatización, permiten escalar las operaciones y optimizarlas, posibilitan el control, permiten la gestión por excepción, reduciendo lo que se conoce como micro management. Incluso puede ser «la ficha» que haga vendible a la empresa si fuese ese el objetivo.

Cuando un negocio comienza a tomar ritmo, y llega el momento en el que crecer es mas complicado que encontrar clientes y venderles, hay que comenzar a pensar en sistemas, en crear pequeños engranajes interconectados que a medida que agarren velocidad y se sumen los kilómetros, simplemente sea necesario echarles aceite y combustible periódicamente.

Cuando en una organización, para realizar “el trabajo”, hay que rastrear lo que se dijo o se acordó hacer, en un grupo de WhatsApp formado por compañeros y algún gerente, en el que también se compartieron las fotos del último encuentro after office, las del nacimiento de un nuevo hijo de uno de los integrantes (junto a las felicitaciones del caso). La cosa NO está bien. Esa manera de trabajar, no es escalable, ni eficiente.

¿Cómo empezar a crear sistemas?

El primer paso que se debe dar para comenzar a armar sistemas con procesos escalables bien definidos, es hacer un inventario de las tareas que se realizan de manera cotidiana vinculadas a producción, marketing, administración y finanzas, etcétera. Por ejemplo el reclutamiento de nuevo personal, el alta de clientes, el envío de pedidos, la compra de insumos, la contratación de proveedores externos, y la lista podría continuar casi indefinidamente.

Una vez que se cuenta con esas tareas identificadas e inventariadas, con sus pasos «relevados y registrados» deberías comenzar por las que mayor dolor te están causando. Generalmente son las vinculadas a la producción y entrega de servicios.

Por ejemplo el alta de un nuevo cliente, comienza o inicia cuando este te confirma un presupuesto o una propuesta que has enviado, a continuación la empresa sigue una serie de pasos (que siempre deberían ser los mismos y ejecutarse de la misma manera). Como pedirles una serie de datos para su alta, enviar la factura, enviar el número de tu cuenta bancaria para que realice su pago y una vez que se verifica que ha ingresado el dinero, se comienza a trabajar (lo sé, eso en un mundo ideal).

Cada tarea debe contar con pasos fijos para cada repetición, para cada nuevo cliente, para cada nueva entrevista de un candidato, para cada despacho de un producto.

Cada bloque de trabajo, o cada etapa, tiene:

• Un input que da inicio al proceso.
• Debe tener un responsable de que la tarea se ejecute (aunque no sea quién la ejecuta).
• Un conjunto específico de acciones a realizar.
• El resultado debe ser concreto y medible, en cuanto a calidad, tiempo y cantidad.
• Tiene que tener uno o varios outputs o salidas.

Con cada etapa, se va recorriendo un camino, una especie autopista, que se conoce como workflow o flujo de trabajo, en el que cada paso es una parada. Cada parada tiene una serie de requerimientos previos que son necesarios como materia prima, para que el responsable de la parada cuente con todos los elementos para poder avanzar, es importante contar con adecuados mecanismos de permisos y controles. Como así también mecanismos para notificar a los involucrados.

En la actualidad existen cientos de herramientas para gestionar flujos de trabajo con cualquier grado de complejidad y sofisticación.

Bonus.

Como emprendedor nunca pierdas de vista este breve manifiesto.

• Vendé algo que los clientes realmente valoren. Si no lo valoran, necesitan o desean lo suficiente, no pagarán para obtenerlo. Tu producto no es otra cosa que el vehículo para satisfacer una necesidad. No hace falta crear el producto para validar un mercado. Los grandes emprendedores no comienzan con un producto; primero identifican una oportunidad de mercado y luego dejan que la oportunidad de mercado les diga qué construir.
• Al pensar en la función que cumple tu producto para tus clientes, no dejes de pensar en términos de complementos y sustitutos. Lo nuevo surge de dos maneras, una nueva tecnología aplicada a nuevos mercados (Technology Push), o un cambio de tendencias en los consumidores (Market Pull) tratando de satisfacer una necesidad. Para validar tu idea verificá que existe una necesidad real, hay una demanda significativa, que es posible acceder a esa demanda, que es el momento adecuado y los impactos secundarios.
• Creá una marca. Una marca NO es un logo. La marca se crea por medio de acciones e inacciones. El logo simplemente es la firma que usa tu marca. Con tu mensaje tenés que dejar claro a quién ayudás, qué van a lograr, y de que manera lo vas a hacer. Para diferenciarte debes remover todo lo que vaya en contra de tu habilidad única y propósito, tu mercado encuentre como cliché, no contribuya a lograr los objetivos de tus clientes y que puedan ofrecer las alternativas. Y agrega lo que destaque tu singularidad, y las alternativas disponibles no puedan replicar. No tengas miedo de mostrar tu punto de vista. No es suficiente con decirlo, deberías creerlo y vivirlo. Para destacarte debes introducir un nuevo punto de vista que distinga lo nuevo de lo viejo. Lo diferente. Vivir lo nuevo en el presente y llevar el status quo al pasado. Y mostrar que tú solución es el acceso al futuro deseado por tus clientes. Debes hacer que tu POV llegue a las personas adecuadas y darles un motivo para apoyarte.
• Dónde no hay competencia, generalmente no hay negocio. Pero no siempre es así. Salirse de la competencia, inventar una nueva categoría, crear un monopolio temporal en un mercado que valga la pena no es para cualquiera. No dejes que los sesgos cognitivos te hagan ver cosas que no existen. Poner números reales a las ideas y a tus objetivos ayuda mucho.
• Creá estandarización, procesos y sistemas.
• Creá equipos. Desarrollá habilidades de liderazgo y mejorá tu mentalidad siempre.
• Creá incentivos. Repartí. Buscá partners, alianzas y afiliados.
• Internacionalización. Eliminá todas las barreras geográficas.
• Entrená duendes. Desarrollá activos digitales que trabajen por vos durante la noche.
• Creá una comunidad. En lo posible que vivan de tu producto o solución.
• Buscá feedback. Descubrí qué es importante medir, y medilo.
• Simplificá. Buscá asimetrías y aprovechá todas las palancas de crecimiento.
• Expansión. Googleá el concepto de “antifragilidad”. Aumentá los márgenes. Eliminá los riesgos. Y mejorá las finanzas.
• Volvé al “Why”, al “Por qué”, cada tanto. Una y otra vez.
• Revisá tu propósito cada tanto. Una y otra vez. Mové las piezas de tu modelo de negocios y volvé a hacer números.
• Tu empresa y vos, no son lo mismo. Tu negocio no te define como persona.
• Cuidá tu salud y a tu familia.
• Viaja. Y no lo midas en quilómetros recorridos.
• En cada etapa de tu empresa te vas a enfrentar a problemas y desafíos diferentes. Es muy importante que puedas darle la prioridad adecuada a esos desafíos en la etapa correspondiente, de esa manera vas a gastar menos energía y dinero.