La pu** estrategia, otra vez
Todos hablan de estrategia y de posicionamiento. Pero nadie sabe como mie*** se crea una estrategia, y tampoco, cómo trabajar con el posicionamiento, o al menos usarlo a su favor.
Antes que me llames arrogante y pretencioso (un poco si lo soy), solamente quiero contarte lo que aprendí de los que sí saben, y para qué me ayudan en mi trabajo. Vamos al asunto, sin vueltas.
Roger Martin y A.G. Lafley, creadores del marco más práctico que he visto para definir una estrategia (sin humo), Playing to Win. Y, April Dunford, la crack del posicionamiento que escribió el único libro que habla de posicionamiento “en la práctica”, Obviously Awesome.
Primero está la estrategia, y luego viene todo lo demás. Sí. Y otra vez, sí. Incluso para armar un sitio web decente, es necesario comenzar por ahí.
¿Qué hace un nerd antimarketing que vende marketing hablando de estrategia?
Si no tenés idea a dónde querés ir, no hay manera de saber si los pasos que estás dando te acercan o te alejan de tu objetivo. La decisión de qué es lo que se quiere lograr en el ámbito personal, o incluso empresarial, tiene muchísimos matices y aristas que no pienso abordar (ni tampoco me da el cuero para hacerlo). Pero cuando se decide hacia dónde ir, se deben tomar una serie de decisiones y elecciones relacionadas entre ellas que pasan a ser más técnicas y objetivas. Eso es la estrategia. La estrategia es el plan deliberado que define cómo una organización utilizará sus recursos para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Incluso, si hay recursos con los que no cuenta, si sabe qué es lo que quiere lograr, puede desarrollarlos.
Decidir asuntos cómo con quién competir y con quién no, a quién venderle y qué promesa hacerles para que te compren, cómo estructurar una empresa para poder cumplir tus promesas, y que además sea capaz de pagar los sueldos a fin de mes … son asuntos que están antes que el marketing. Y es por ello que NO podemos hablar de marketing si antes no se tiene una estrategia.
Sea lo que sea que se defina en la estrategia, influye en tu producto, en tu modelo de negocios y en el “puntos de vista” de tu marca. A nadie le interesa entrar a tu sitio web y que les cuentes qué tan grande va a ser tu empresa en 10 años. Cuando ellos entran a tu web quieren saber si con tus productos van a poder lograr sus objetivos.
El marketing se encarga (o debería encargarse) de entender por qué te compran los clientes y amplificarlo. Y es por ello que NO es correcto intentar hacer marketing comenzando por las herramientas y técnicas de marketing disponibles.
Playing to Win
El marco para definir una estrategia que propone Roger Martin, consta de una serie de decisiones encadenadas que se deben tomar, que se influyen mutuamente, y además son dinámicas y sensibles al contexto. Es simple, lógico y práctico, pero te podés comer algunas curvas si no estás atento.
El marco te lleva a definir las siguientes cuestiones, mediante una cascada de decisiones lógicas: una aspiración ganadora (un objetivo), dónde jugar y cómo ganar, capacidades y sistemas necesarios para lograr tu objetivo. ¿Simple no?, spoiler, no es tan simple.
Este flujo lógico de decisiones se parece a lo siguiente:
1. Comprender la situación actual.
2. Identificar oportunidades y amenazas.
3. Definir la aspiración ganadora, un objetivo estratégico final expresado en números.
4. Tomar decisiones de dónde jugar y cómo ganar. Es el punto más importante porque se requiere de gran autoconocimiento para aprovechar y optimizar los recursos con los que se cuenta y poder determinar los que se deben desarrollar.
5. Capacidades y sistemas requeridos para lograr tu objetivo, es decir, enfocarse en desarrollar y optimizar, los recursos y procesos necesarios para lograr tu objetivo o aspiración ganadora.
En resumen: Una cascada de elecciones estratégicas, que son una serie de decisiones interrelacionadas , en una secuencia de razonamiento que asegura que todas las decisiones están alineadas y contribuyen al objetivo final, y un proceso de ingeniería inversa que comienza con el objetivo final y trabaja hacia atrás para identificar los pasos necesarios para alcanzarlo.
En esta secuencia lógica de razonamiento los autores sugieren que en lugar de centrarse en “lo que es cierto”, es más valioso preguntar “¿Qué tendría que ser cierto?”. Esta pregunta permite a los equipos de gestión considerar múltiples posibilidades y evaluar la viabilidad de una estrategia antes de su implementación.
¿Vamos a los números?
Sea lo que sea que hayas planteado en tu estrategia, cada variante en tu razonamiento, impacta en los números y en las decisiones de los restantes componentes de manera dinámica.
Vender 1 millón de dólares, es el mismo millón, ya sea que le vendas algo de 1 dólar a un millón de personas, o le vendas a 2 clientes por 500.000. El millón final es el mismo, pero todo lo que se debe hacer para lograr el objetivo es diferente en cada caso. Intentar convertirse en el líder de la industria es distinto si en la industria hay 2 competidores o 10.000. Vender al por mayor, o al por menor. Y cientos de miles de posibilidades que impactan dinámicamente en las restantes.
Crear una empresa que permita cubrir tus gastos, ahorrar e invertir para tu jubilación, y además, jugar medio día al golf. También es una aspiración ganadora.
El ego, la estrategia y el marketing
He visto decisiones estratégicas y de posicionamiento, contaminadas por el ego miles de veces.
No tiene ningún sentido, ninguna utilidad, colocar en la primera pantalla de un sitio web, una declaración de visión basada en meras aspiraciones movilizadas por el ego del fundador. A nadie le importa dónde va a estar tu empresa en 100 años.
La estrategia y el marketing, no tienen que ver con lo que te gustaría que coloquen en tu lápida luego que te mueras.
La estrategia es una serie de pasos, acciones o decisiones que crees que van a llevarte a tu objetivo de la manera menos dolorosa posible, y el marketing tiene que encontrar las maneras más eficientes de mostrarle a tus clientes que tu producto los va a ayudar a ellos a lograr sus objetivos.
Los objetivos, o lo que sea que quiera lograr tu cliente, utilizando a tu producto o servicio como vehículo, no tiene ni remotamente nada que ver con el objetivo o aspiración ganadora de tu estrategia. Tampoco debería tener necesariamente nada que ver con los objetivos personales de las personas que integran la empresa.
Estamos a la mitad, ahora viene el posicionamiento
Cuando tenemos claridad estratégica, dejamos el ego de lado, y hemos decidido dónde y cómo jugar, viene la otra mitad de la cuestión que es el posicionamiento, y tiene que ver con lograr que los clientes te vean, de la manera en que te conviene que te vean, y entiendan tu propuesta de valor de modo que te conviertas en la opción natural y más conveniente para resolver su necesidad. Pero insisto, en que eso es algo que deciden ellos, y lograrlo no es sencillo.
Nunca deberías olvidar que tu producto, tu solución, no es más que un vehículo mediante el cual tu cliente pretende lograr algo. Tu producto hace un trabajo para tu cliente. Y tu producto puede hacer trabajos diferentes para distintos clientes.
Para April Dunford, el posicionamiento es la base fundamental sobre la cual se construyen todos los mensajes de marketing y ventas. Ella define el posicionamiento como el proceso de determinar la manera en que un producto o una empresa se destaca en el mercado, y cómo se percibe en relación con las alternativas competitivas. Según Dunford, para evitar entrar en un círculo vicioso al trabajar en tu posicionamiento, debes comenzar por entender cómo los clientes perciben tu producto en el contexto de sus alternativas actuales.
Aquí también se puede caer en un círculo virtuoso al momento de tomar decisiones. Ella recomienda comenzar con un listado de características de tu producto, y asociarlas a problemas o necesidades que resuelven (jtbd). Identificar a los clientes que más valoran esas características, y están dispuestos a pagar más por resolver sus necesidades. Investigar con cuales alternativas del mercado están haciendo hoy su trabajo esos clientes. A continuación evaluar cuáles de las características de tu producto la competencia no puede imitar.
Finalmente se deberá crear un marco completo de mensajería haciendo foco en esos elementos altamente valorados por los clientes y que los competidores no pueden imitar, validarlo con ventas y luego avanzar en la amplificación de ese mensaje.
En síntesis, investigar por qué nos compran los clientes, y luego amplificarlo. Nunca al revés.
Dunford enfatiza que el posicionamiento debe responder a varias preguntas clave:
- ¿Qué es el producto?
- ¿Quién es el cliente objetivo?
- ¿Cuál es el problema que resuelve?
- ¿Por qué es mejor que las alternativas?
- ¿Qué es lo único que hace que sea mejor?
La diferencia entre las diferencias
Una cosa es la diferenciación vinculada a tu posicionamiento y mercado o categoría, y que tiene que ver con encontrar aquellos atributos de tu producto que son muy valorados por los clientes, y que la competencia no puede imitar. Y otra cosa diferente son los activos distintivos de tu marca que son elementos (incluso irracionales) que hacen que las personas recuerden a tu marca.
Louis Grenier propone trabajar en el siguiente orden y con un enfoque integral (más bien radical) para crear marcas sólidas, en el que se haga foco en la diferenciación que brinda el posicionamiento (con argumentos racionales que te convierten en el líder) y en el desarrollo de activos distintivos de marca (incluso mediante elementos irracionales, para que no pases desapercibido).
Posicionamiento: Grenier destaca la importancia de elegir (y lograr) ser los mejores en algo que sea extremadamente valioso para un grupo específico de personas dispuestas a pagar por ello. Este posicionamiento debe ser tan evidente, claro y coherente, que debe convertir a la marca o al producto en la opción natural dentro de su segmento o nicho de mercado.
Activos Distintivos: Es esencial resaltar lo que hace única a la marca, aquello que los competidores no pueden imitar. Cuanto más irracionales y memorables sean estos activos que se usan para llevar el mensaje al público, más difícil será para otros replicarlos, lo que ayudará a que la marca sea recordada especialmente en momentos de decisión de compra.
Evidencias y Confianza: Para ganar en las ventas consultivas, especialmente en el B2B, es necesario proporcionar evidencias que respalden la reputación y la autoridad de la marca. Los clientes necesitan confiar en que la marca puede cumplir con lo que promete.
Alcance Continuo: Se deben identificar y utilizar disparadores que hagan recordar tu marca a los clientes potenciales en situaciones específicas de su vida. Además, es crucial interactuar con los clientes a través de diferentes puntos de contacto y canales, y aprovechar la influencia de personas en las que confían los clientes. Las acciones de marketing deben alimentar constantemente el relato de la marca, generando así más evidencia y fortaleciendo la narrativa.
Fin y principio
Espero que esta especie de catársis te ayude a pensar en estos temas. NO es fórmula, solamente ES provocación.
Una estrategia simple requiere sólo tres preguntas:
- ¿Dónde estamos ahora? (Honestidad brutal sobre la realidad actual)
- ¿Dónde queremos ir? (Valentía para establecer objetivos ambiciosos)
- ¿Cómo llegamos allí de manera creíble? (Claridad de visión para el futuro y ejecución)
Tu objetivo es hacer la estrategia tan clara que toda la empresa pueda entenderla y alinearse con ella.
Para identificar las trampas y simplificar la estrategia, hay que ser brutalmente honesto sobre lo que hace especial a tu empresa.
¿Cómo saber si estás siendo honesto sobre lo que hace especial a tu empresa?. Simple, prestá atención a las preguntas que te hacés, si te falta honestidad brutal, harás preguntas impulsadas por la competencia o centradas en vos mismo, por ejemplo:
¿Cómo podemos aumentar nuestros ingresos este trimestre?
¿Qué nuevas características superarán a nuestros competidores?
¿Qué mensaje hará que nuestro producto suene más atractivo?
¿Qué falta?. No hay ninguna conversación sobre las verdaderas necesidades y desafíos de tus clientes.
La verdad brutal es que la mayoría de las empresas se están mintiendo sobre su posición estratégica actual. La mayoría de las empresas se mienten a sí mismas sobre lo que las hace especiales, lo que conduce a estrategias complejas y confusas que no se destacan.
El primer problema de estrategia es la falta de honestidad para reconocer que tu empresa no es tan especial.
Seamos brutalmente honestos: La mayoría de las empresas no son especiales. Aferrarse a una larga lista de “diferenciadores”, “propuestas únicas de venta” y “ventajas de mercado” vagas e inventadas no suma.
El segundo problema de estrategia es la falta de coraje para centrarse en lo que REALMENTE te hace especial. Cuando no te animás a decir no a nada, terminás no aguantando nada.
¿El resultado?, una estrategia confusa que intenta cubrir todas las apuestas y complacer a todos los clientes. Y en un mar de igualdad, te ahogas.
Se necesita un coraje radical para tomar las decisiones audaces necesarias para ganar, pero la mayoría de los líderes optan por lo seguro y pierden grandes oportunidades.
Las empresas legendarias hacen movimientos legendarios. Tienen el coraje de apostar todo por lo que las hace únicas, incluso si eso significa decepcionar a algunos para emocionar a sus superconsumidores. Prefieren ser amadas por unos pocos que ser queridas por muchos.
Pero muchos líderes prefieren ir a lo seguro. Diluyen sus estrategias al intentar ser todo para todos. Se conforman con objetivos incrementales en lugar de perseguir ganancias exponenciales. Les falta el coraje para comprometerse con una visión que defina una categoría.
Sin claridad, los equipos no pueden alinearse y ejecutar la estrategia, lo que genera un desempeño deficiente y resultados mediocres (en el mejor de los casos).
Lo que nos lleva al tercer problema de estrategia que sabotea a la mayoría de las empresas: Falta de claridad.
Incluso la mejor estrategia del mundo es inútil si tu equipo no puede comprenderla y ponerla en práctica. Si se necesita un doctorado para analizar tu plan, buena suerte intentando que todos remen en la misma dirección.
La claridad es el ingrediente que falta en la mayoría de las estrategias.
Claridad sobre el problema central que resuelve.
Claridad sobre lo que realmente te hace único y valioso.
Claridad sobre las prioridades clave y las acciones que debe tomar.
